Fit für die Zukunft – Wie sich Vertriebsorganisationen neu erfinden müssen

Einflussfaktoren auf den Vertrieb der Zukunft

Die Anforderungen an den Vertrieb sind im Wandel, schneller denn je. Getrieben von externen und internen Entwicklungen sieht sich der Vertrieb der Zukunft in einem Spannungsfeld aus hohen Kundenanforderungen und dem Bedarf interner Anpassungsfähigkeit.

Unter zahlreichen externen Trends wirkt sich insbesondere eine veränderte Kundenerwartung und die technologische Transformation auf die Vertriebsorganisation aus:

Kundenerwartung –Die Anforderungen an ein reibungsloses Einkaufserlebnis (Seamless Commerce) sind nichts Neues, doch werden die Anforderungen in puncto Informationsbereitstellung, schnelle und zielgerichtete Abwicklung sowie eine nahtlose kanalübergreifende Customer Experience immer stärker vom B2C-Kontext auf den B2B-Kontext übertragen. Dazu kommt ein spezifischer Bedarf an die Kombination aus Self-Service und gezielter Beratung. Das Informationsverhalten zu Produkten und Dienstleistungen liegt dabei deutlich mehr bei Kunden, wohingegen Beratung kurz vor dem Abschluss in Anspruch genommen wird.  Diese muss dann möglichst genau an dem Entscheidungspunkt ansetzen, an dem sich der Kunde oder die Kundin gerade befindet.

Technologische Transformation – Neue technologische Möglichkeiten wie Künstliche Intelligenz (AI), maschinelles Lernen und Big Data-Analysen sind auf dem Vormarsch und verändern das Such- und Einkaufsverhalten der Kunden. Große Mengen an Informationen und Auswertungen als Entscheidungsgrundlage können schneller zusammengetragen werden.

Doch auch interne Entwicklungen erfordern Berücksichtigung in der Vertriebsstruktur:

Reaktionsfähigkeit – Der äußeren Erwartungshaltung der Kunden stehen interne Abläufe und Prozesse gegenüber, die eine entsprechend schnelle Abwicklung möglich machen müssen. Diese Flexibilität und Reaktivität zum Marktgeschehen ist in historisch gewachsenen Strukturen oft nicht vorgesehen.

Silostrukturen – Durch die Vielzahl an Berührungspunkten wird das Kundenwissen intern an unterschiedlichen Stellen aufgenommen sowohl was Abteilungen aber auch Daten und Systeme angeht. Während der Kunde voraussetzt, dass seine Berührungspunkte und Informationen zusammenlaufen, stellt die interne Dezentralisierung von Kundenwissen diverse Abteilungen vor Herausforderungen.

Kostenfokus – Eine angespannte Konjunktursituation legt den Fokus auf Kosten und damit Effizienz und Effektivität. Viel mehr Transparenz muss her um Ressourcen gezielt einzusetzen. In diesem Sinne steigen die Anforderungen an die Mitarbeitenden datengetrieben und performance-orientiert zu denken und zu handeln.

Know-How Aufbau – Der Vormarsch von AI verändert grundlegend den Vertriebsprozess. Von Lead-Generierung bis Abschluss lassen sich Kundenschritte präziser analysieren (z.B. Prognosen & Predictive Sales) und zielgerichteter gestalten (z.B. Personalisierung der Ansprache). Um dies gewinnbringend zu nutzen, müssen die Tech- und Datenkompetenzen der Mitarbeitenden sensibilisiert und ausgebaut werden.

Ausgestaltung der Vertriebsorganisation der Zukunft

Doch wie muss der Vertrieb nun ausgestaltet sein, um auf diese Anforderungen zu reagieren?

An den Anforderungen wird bereits deutlich, die Vertriebsorganisation der Zukunft ist digital, kundenzentriert und flexibel. Wie das im Detail aussehen kann, schauen wir uns anhand von drei Einflussfeldern an: Der Organisationsstruktur (Plot), der Zusammenarbeit (Play) und notwendigen Kompetenzen (People).

Externe und interne Einflussfaktoren auf Dimensionen der Vertriebsorganisation

Organisation (Plot)
Um insbesondere den Anforderungen an Geschwindigkeit und Reaktionsfähigkeit gerecht zu werden, ist für den Vertrieb der Zukunft unerlässlich, in den Aufbau agile Elemente zu integrieren, aber marktorientierte Disziplinen enger zu verzahnen. Dabei ist das organisatorische Zusammenrücken von Vertrieb und Marketing eine zentrale Stellschraube. Die konsequente Ausrichtung auf den Kunden, dem Adressieren seiner Bedürfnisse und deren Berücksichtigung in einem (maßgeschneiderten) Angebot sind nicht mehr separat zu denken. Für die Vertriebsorganisation der Zukunft bedeutet es, sich konsequenter an der Wertschöpfungskette auszurichten, zentrale Schnittstellen mit Ablaufprozessen auszugestalten, eine gemeinsame Zielstruktur zu verankern und zielgerichtete Regelabstimmungen zu etablieren (z.B. Kanbans), die Transparenz und Fokus auf die gemeinsame Zielsetzung sicherstellen.

Als Blaupause kann folgende Darstellung dienen:

Beispielhafte Darstellung einer Verzahnung von Marketing & Vertrieb

Bezeichnend ist der unmittelbarere Einfluss der (direkten) Kundenerfahrungen aus dem Vertrieb, der stärker in der Marketingstrategie gebündelt wird. Von der zielgerichteten Auswahl von vielversprechenden Kundengruppen/Segmenten, der Auswahl der Produkte, Durchführen der Vertriebsaktivität (Sales & After Sales) bis hin zur Berücksichtigung der Erkenntnisse aus dem Performance-Review wird hier stärker der „Loop“ geschlossen und garantiert durch die akkuratere Darstellung der Kundenreise eine konsequentere Kundenausrichtung. Diese Struktur wird zusätzlich gestützt von einer aktiven Trennung von operativen und unterstützenden Vertriebseinheiten. Während operative Vertriebsteams im Tagesgeschäft Transaktionen erwirken und abschließen, stellen unterstützende Einheiten wie Sales Analytics (z.B. Forecasts und Tool Administration) und Sales Enablement (z.B. Übersetzung von Marketingkomponenten & Trainings) sicher, dass dies möglichst effizient abläuft. Dabei macht es keinen Unterschied ob die Vertriebsteams nach Kunden, Regionen oder Produktgruppen aufgestellt sind.
Hinzu kommt ein stärkerer Einbezug des Aftersales. In vielen Industrien ist das Aftersales bereits jetzt schon zentraler Wachstumstreiber, aber die konsequente Bestandskundenbearbeitung kommt gegenüber der Neukundenakquise oft noch zu kurz. Insbesondere mit den neuen technologischen Möglichkeiten lässt sich eine umfassendere Strategie zur Gewinnung und der Entwicklung von Kunden realisieren. Dazu gehört eine spezifischere Selektion der Kunden, eine Auswahl möglicher Ergänzungsprodukte sowie das Timen von Verkauf und Nachkauf. Dies muss auch organisatorisch verankert und gelebt werden.

Zusammenarbeit (Play)
Neben den organisatorischen Strukturen spielt die Zusammenarbeit in Abläufen und Abstimmungen eine zentrale Rolle, die Customer Journey im erwarteten Umfang und der erwarteten Geschwindigkeit umsetzen zu können. Hier gilt es ein gutes Gespür für den Einsatz agiler Strukturen zu entwickeln. Oft macht es Sinn, die zentralen Entscheidungsträger zusammenzubringen, dies muss nicht zwangsläufig agil sein. Auch für den Vertrieb der Zukunft gilt: Agilität macht dort Sinn, wo schnell autark cross-disziplinäre Ergebnisse zu erreichen sind.

Regelmäßige Abstimmungsformate und Entscheidungsgremien zwischen den kundengerichteten Einheiten stellen sicher, dass alle Parteien im Sinne des Kunden und des Unternehmens an einem Strang ziehen. Als solches sollten regelmäßig Informationen aus den operativen Vertriebsteams sowie Performance-Metriken zum Einsatz kommen und den beteiligten Akteuren früh Aufschluss über den Erfolg oder Misserfolg der Maßnahmen geben. Für den Erfolg dieser Abstimmungen ist auch eine etablierte „Datendenke“ unerlässlich, um diese Meetings zielorientiert zu halten. Was soll gemessen werden? Warum ist das wichtig? und Was ziehen wir daraus? sind zentrale Fragen in der Bewertung. Nicht zu vernachlässigen ist dabei ein gemeinsamer Vertriebs-Wortschatz, der Missverständnisse in den Implikationen verringert, bis gar ausschließt.

Neben dem Austausch selbst ist der richtige Einsatz von Vertriebstools ein entscheidender Faktor Abstimmungen zwischen den Abteilungen effizient zu halten und das angesprochene verteilte Kundenwissen zu bündeln. Das bezieht sich im Vertrieb insbesondere auf ein einheitliches CRM-System, aber auch Workflow-Systeme sind hier zu berücksichtigen. Eine möglichst schlanke, gut abgestimmte Systemlandschaft ist hier der Schlüssel. So schmerzhaft, dass mit historisch gewachsenen Strukturen auch ist, der Vertrieb der Zukunft baut auf ein stetes Hinterfragen dieser Strukturen, um sowohl technologisch als auch im Ablauf „up to date“ zu sein.

Kompetenzen (People)
Doch mit den Veränderungen der Strukturen ist es noch nicht getan. Solch fundamentale Eingriffe in den Arbeitsalltag müssen sich auch im Skill-Set der Mitarbeitenden widerspiegeln. Das ist häufig nicht der Fall. Insbesondere der Einsatz neuer Technologien wie künstliche Intelligenz verändert den Arbeitsalltag und die nötigen Kompetenzen der Mitarbeitenden, um aus den neuen Möglichkeiten den richtigen Nutzen zu ziehen. Auch wenn sich in vielen Fällen das „Was“ nicht ändert, umso erheblicher doch das „Wie“.
Künstliche Intelligenz hat verschiedenste Anwendungsfelder im Vertrieb der Zukunft, sei es zur Vorbereitung der Kundeninteraktion oder gar komplett in der automatisierten, selbständigen Abwicklung der Kundeninteraktion.

In der Vorbereitung kommt künstliche Intelligenz insbesondere bei Kundenanalysen zum Einsatz. Sei es zu Prognosen aus der Kombination interner Kundendatenbanken mit Produkten/Services und Abschlusswahrscheinlichkeiten, Gesprächsauswertungen oder Unterstützung bei der Aufbereitung von Vertriebsunterlagen.

Automatisierte Anwendungsfälle sind der Einsatz von KI in Kanalübergreifenden Kundenansprachen und Serviceabwicklungen, aber insbesondere auch in der Abnahme händischer Tätigkeiten wie der Aktualisierung der CRM-Tools.

Hier wird deutlich, dass die Mitarbeitenden sich mit dem Umgang der Tools vertraut machen müssen, um in der Lage zu sein richtige Einsatzfelder und Kontrollmaßnahmen durchführen zu können. So fällt es auch zunehmend in das Aufgabenfeld des Sales Supports Schulungsmaßnahmen vorzubereiten, die die Vertriebsorganisation auf die Nutzung der Tools vorbereiten und aktuell halten. Jetzt ist die Zeit erste Erfahrungen zu sammeln, um nicht abgehängt zu sein, wenn die Tools sich weiter verbessern und leichter einbinden lassen.

Implikationen und Handlungsempfehlungen

Die Betrachtung der Anforderungen auf zentrale Komponenten der Vertriebsorganisation hat gezeigt, dass alle Dimensionen: Aufbau, Zusammenarbeit und Know-How angegangen werden müssen, um den Ansprüchen des Marktes auch in Zukunft gerecht zu werden.

Zentral wird der Einbezug neuer Technologien sein und die adäquate Anpassung organisatorischer Strukturen.

Um den zugehörigen Veränderungsgrad zu ermitteln, so dass die notwendigen Anpassungen sauber geplant und strukturiert durchgeführt werden können, helfen folgende Fragen:

• Welches sind die zentralen Bedürfnisse unserer Kunden?
  Customer First Philosophie und Datendenken verankern
• Was brauchen wir, um diese kanalübergreifend abzuwickeln?
  Organisatorische Verzahnung Kunden gerichteter Abteilungen mit gemeinsamer Zielsetzung
  Technologische Optimierungen in der Systemlandschaft und Einbezug der IT
  Etablieren von effizienten Abstimmungsformaten und Entscheidungsgremien
• Wie können wir technologische Mittel nutzen, um profitabler den Erfolg zu erwirtschaften?
  Integration von KI im Vertrieb zur Professionalisierung und Entlastung der Mitarbeitenden

Die Beantwortung der Fragen gibt Aufschluss über die tiefe des Eingriffs in die Vertriebsstruktur.

Dieser Artikel zum Vertrieb der Zukunft hat Ihr Interesse geweckt und Sie fragen sich wie Sie Ihren Vertrieb zukunftsgerecht aufstellen können? Treten Sie mit uns in Kontakt.

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